前言

　　前些年，偶得张中行先生的《禅外说禅》一书，很佩服老先生这本书的名字起得好。本来，禅是不能说的，说似一物即不中。你可以说：禅就像春花、秋月、夏风、冬雪，但是如果你说禅就是风花雪月，那你就落了“言诠”，没了“禅趣”。但是，这门不立文字，直指人心的学问，要想流传下去，还非得有人把它说出来，写下来。否则，今人或后人从何而知先人的思想建树?不能说，硬要说，只好先声明这是在外面说，而不是像祖师们对禅机，参公案那样在里面说。这就是此书名字的深意之所在。

　　我离开学校的讲坛，一头扎进顺德涂料行业， 已经有十三个年头了。但是自知始终处于边缘地带。在文界和商界，我都没有登堂入室。两边的方家都把我看作外行。但是，让我时不时沾沾自喜的是：和商人相比，我有文人的理性思考和批判精神，抑或矫情和挑剔。和文人相比，我不是“坐而论道”，而是投身其中，抑或不折不扣的“油漆贩子”。我自知，尽管可以“两栖人”自诩，从严格意义上讲，还确实算不上一个商人;既不曾做过老板，也从来没有投过资。因此，要想评说商人的事情，也同样是无法从里面谈，只能从外面解读。于是，就有了本文的题目。

　　这是一篇引玉之作，希望能够和哪位老板，亦即真正的商道中人进行讨论，以求修正自己的观点。

　　一、2006—顺德涂料的转折之年

　　2006年的顺德涂料界，热门话题不断。先是获得“涂料之乡”的美誉，年底又注册了“顺德涂料”的集体商标。年中，传闻已久的有关华润股权变更的消息终于得到证实。秋天，金冠的税务问题东窗事发。因为话题多，议论也就比较活跃。比如：华润为什么会易手?这件事对于顺德涂料行业、甚至本土民营涂料行业意味着什么?如果把华润看作民族涂料工业的“旗手”，下一任“旗手”可能会是谁?顺德涂料行业，从整体上讲，是不是已经到了强弩之末的地步?一时间，顺德涂料界的许多事情再次进入我们的视野，引起我们的关注和思考。

　　我认为：2006年，对于顺德涂料行业来说，绝不仅仅是一个多事之秋。这是真正发生转折的一年，也是多年来潜伏行进的某种趋势终于浮出水面的一年。华润的股权变更和金冠的税务风波，表面看来，毫无联系。但是，想一想这两家企业在十五年前，几乎同时离开金龙油墨，自立门户。想一想他们甚至在一段时间里隔街相望。想一想这两家企业都曾经有过的辉煌。再看一看十五年后成败荣辱的天壤之别。感慨之余，是不是有很多耐人寻味的地方?

　　“涂料之乡”的美誉，“顺德涂料”这个集体品牌，对于顺德涂料行业来讲，肯定是一件好事。但是，它们为什么偏偏在这个时候到来?当年顺德涂料业客似云来，货如轮转的时候，谁会想到去争取“涂料之乡”的美誉，去注册“顺德涂料”的商标?只有到了今天，顺德涂料已经风光不再的时候，美誉和商标才显得重要起来。于是，这两样东西也才翩然而至。如果从这个角度看问题，它们所昭示的竟然是：顺德涂料正在经历重大的转折。

　　首先，让我们看看顺德涂料“前三甲”的情况。

　　第一名，华润。华润股权变更后，外资将把华润打理成一间怎样的企业?不得而知。但是我想强调的一点是：华润那张让人羡慕不已的经销网，在很大程度上，是靠一种浓郁的本土文化维系着的。进入中国的洋品牌，没有一个愿意把自己的渠道设计成华润那个样子，恐怕不是偶然现象。所以，我有时候很想知道：洋人能不能像以前华润的掌门人那样，深谙这样设计渠道的奥妙?他们愿意不愿意继续“顺其自然”、“德以修远”?

　　我提出这些问题，当然不是想看洋人的笑话，更没有“义和团情结”。我认为：在经济全球化的今天，如果抱着“非我族类，其心必异”的心态，从“华夷之辨”的立场出发来爱国，其实是抱残守缺，固步自封。我相信：华润的公众化和国际化，既为自己，也为顺德涂料行业带来了新的基因，注入了新的活力。我之所以提出这些问题，只是想说明，某些变化出现了，某种局面结束了。这是顺德涂料行业2006年的第一大转折。

　　谁是顺德涂料的第二名?在很长一段时间里，顺德的第二名，也就同时是全国同类企业的第二名。因此，无论谁在顺德排名第二，倒也还真地不可小觑。十五年来，金冠、鸿昌、嘉宝莉都曾经被业内人士排为顺德第二。1996年以前的金冠，名声显赫。搬迁后的新厂区，更是气派非凡，堪称顺德第一。但是搬迁以后，竟然一路走低，直到2006年出事。鸿昌虽然因为股权分割而伤了一点元气，但是在嘉宝莉走出低谷以前，一直稳坐第二把交椅。1999年，曾经冲到第二位，又一度跌入谷底的嘉宝莉在江门开办新厂。不过两三年时间，重回第二名的宝座。到2006年，嘉宝莉的这个地位已经固若金汤，因为顺德第三和它之间的差距越来越远。

　　无论谁在顺德排名第三，在全国看来，都还处于二线品牌之列，只是其江湖地位远远不及顺德老二。我认为，美涂士应该是顺德第三。作为后起之秀，美涂士确曾有过不俗的表现。1995年建厂，2000年冲到第三。把很多提早起跑五、六年的对手抛在了后面，实属不易。2004年，在一批资深人士的辅佐下，美涂士拉开架势打造强势品牌。曾经有那么几个月的时间，行业内对美涂士的动作比较关注。遗憾的是，也许因为时运不济，赶上原材料价格暴涨;也许因为决策机制偏失，战略转移过于频繁;总之，一个宏伟的品牌计划最终浅尝辄止。到2006年，曾经云集旗下的资深人士多数离去。难以将单一品牌迅速做成强势品牌的美涂士，开始尝试收编同行，横向扩张。

　　这就是2006年顺德涂料行业“前三甲”的状况。对此，我们可以认为，它并不意味着顺德涂料盛极而衰。我们还可以质疑，顺德涂料已成强弩之末的说法是不是过于武断?我们也确实有许多理由相信，经历了若干年的喧闹之后，顺德涂料界的老板们开始理性思考了。但是，即便如此，我也必须提醒诸位：理性思考是一个沉重的过程。这是对自己生存权利的拷问，是哈姆雷特式的心灵独白。

　　二、回顾“顺德现象”

　　上个世纪八十年代末，大约是1988年 ，金龙油墨应运而生。从此，顺德的涂料行业珠胎暗结，龙种孕育。从1988年到1991年，这是顺德涂料行业的“史前阶段”。因为当时的顺德，尚未形成涂料厂的“企业群落”。只有一家金龙油墨和一家龙江化工厂。此后的15年，才是顺德涂料行业的“正史阶段”。我把它平均划分成三个阶段。每五年一个阶段。这样划分，不仅论述比较方便，而且基本符合顺德涂料行业变迁的节奏。

　　首先，让我们看看顺德涂料“前三甲”的情况。

　　第一名，华润。华润股权变更后，外资将把华润打理成一间怎样的企业?不得而知。但是我想强调的一点是：华润那张让人羡慕不已的经销网，在很大程度上，是靠一种浓郁的本土文化维系着的。进入中国的洋品牌，没有一个愿意把自己的渠道设计成华润那个样子，恐怕不是偶然现象。所以，我有时候很想知道：洋人能不能像以前华润的掌门人那样，深谙这样设计渠道的奥妙?他们愿意不愿意继续“顺其自然”、“德以修远”?

　　我提出这些问题，当然不是想看洋人的笑话，更没有“义和团情结”。我认为：在经济全球化的今天，如果抱着“非我族类，其心必异”的心态，从“华夷之辨”的立场出发来爱国，其实是抱残守缺，固步自封。我相信：华润的公众化和国际化，既为自己，也为顺德涂料行业带来了新的基因，注入了新的活力。我之所以提出这些问题，只是想说明，某些变化出现了，某种局面结束了。这是顺德涂料行业2006年的第一大转折。

　　谁是顺德涂料的第二名?在很长一段时间里，顺德的第二名，也就同时是全国同类企业的第二名。因此，无论谁在顺德排名第二，倒也还真地不可小觑。十五年来，金冠、鸿昌、嘉宝莉都曾经被业内人士排为顺德第二。1996年以前的金冠，名声显赫。搬迁后的新厂区，更是气派非凡，堪称顺德第一。但是搬迁以后，竟然一路走低，直到2006年出事。鸿昌虽然因为股权分割而伤了一点元气，但是在嘉宝莉走出低谷以前，一直稳坐第二把交椅。1999年，曾经冲到第二位，又一度跌入谷底的嘉宝莉在江门开办新厂。不过两三年时间，重回第二名的宝座。到2006年，嘉宝莉的这个地位已经固若金汤，因为顺德第三和它之间的差距越来越远。

　　无论谁在顺德排名第三，在全国看来，都还处于二线品牌之列，只是其江湖地位远远不及顺德老二。我认为，美涂士应该是顺德第三。作为后起之秀，美涂士确曾有过不俗的表现。1995年建厂，2000年冲到第三。把很多提早起跑五、六年的对手抛在了后面，实属不易。2004年，在一批资深人士的辅佐下，美涂士拉开架势打造强势品牌。曾经有那么几个月的时间，行业内对美涂士的动作比较关注。遗憾的是，也许因为时运不济，赶上原材料价格暴涨;也许因为决策机制偏失，战略转移过于频繁;总之，一个宏伟的品牌计划最终浅尝辄止。到2006年，曾经云集旗下的资深人士多数离去。难以将单一品牌迅速做成强势品牌的美涂士，开始尝试收编同行，横向扩张。

　　这就是2006年顺德涂料行业“前三甲”的状况。对此，我们可以认为，它并不意味着顺德涂料盛极而衰。我们还可以质疑，顺德涂料已成强弩之末的说法是不是过于武断?我们也确实有许多理由相信，经历了若干年的喧闹之后，顺德涂料界的老板们开始理性思考了。但是，即便如此，我也必须提醒诸位：理性思考是一个沉重的过程。这是对自己生存权利的拷问，是哈姆雷特式的心灵独白。

　　二、回顾“顺德现象”

　　上个世纪八十年代末，大约是1988年 ，金龙油墨应运而生。从此，顺德的涂料行业珠胎暗结，龙种孕育。从1988年到1991年，这是顺德涂料行业的“史前阶段”。因为当时的顺德，尚未形成涂料厂的“企业群落”。只有一家金龙油墨和一家龙江化工厂。此后的15年，才是顺德涂料行业的“正史阶段”。我把它平均划分成三个阶段。每五年一个阶段。这样划分，不仅论述比较方便，而且基本符合顺德涂料行业变迁的节奏。

　　第一阶段：从1991年到1995年，这是“火山喷发”阶段。这期间，在“顺德模式”的驱动下，在“金龙经验”的鼓励下，一大批有胆识的顺德人纷纷创立涂料企业。更多的营销、研发、管理人才活跃在顺德涂料界。一时之间，千帆竞渡，百舸争流，蔚为壮观。恰恰在这个时候，中国的家具制造业发生了巨大而又深刻的变化。延续几千年的手工匠人时代结束了，现代产业形成了。顺德家具漆因此而获得了千载难逢的发展时机。尽管有松树、紫荆花、仙人掌这些香港品牌捷足先登，但是顺德的老板们迅速超越了他们。到1996年 ，顺德木器涂料用5年时间，占据了全国市场的半壁江山。

　　第二阶段：从1996年到2000年，这是“山雨欲来”阶段。在这一阶段开始的时候，买方市场刚刚形成。企业运作所需要的智慧和能力水平迅速攀升。“智慧型”老板逐渐取代“胆略型”老板。“两权分离”逐渐取代亲历亲为的“夫妻档”。做单一品牌的“拉力”，还是做众多品牌的“推力”?是渠道“扁平化”，以求提高铺货率并且加强价格竞争力;还是通过服务让渠道增值，以维持总代理的渠道模式?面对原材料价格的一路攀升，是冒险跟进而涨价，还是暗中降低质量，以求维持原价?一系列关系到企业生死存亡的问题摆在各位老板面前，他们必须做出决定，无法逃遁。

　　形势固然严峻，但是顺德涂料行业在这个阶段里赶上了第二个黄金机会。随着房地产行业的快速发展，装修市场出现了一次爆炸式增长。有那么两、三年时间，许多涂料企业再次感觉到了“卖方市场”的惬意。可惜好景不长，到2000年，形势急转直下，满街堆放的套装箱宣告：把油漆当成白菜土豆那样销售的时代只是昙花一现，从此以后，品牌时代来临。

　　也是在这段时间里，华润一枝独秀的苗头开始显现。华润的产品，有些逐渐成为行业通用的名称，如“底得宝”等。华润的服务，逐渐成为行业的潜规则。华润的经销网络，被同行称羡不已。就连华润正在培训的新员工，也往往成为同行们“挖脚”的对象。现在看来，对于顺德涂料整体来讲，某间企业一枝独秀并不是好消息。华润模式在顺德，起初并不被同行认可。后来，虽然得到认可，对其精髓却仍旧不得要领。所以，就在华润身边，复制华润模式的努力竟然没有一例取得成功。

　　更为引人注目的是，顺德以外的涂料企业迅速发展壮大。它们的规模一般都比顺德涂料企业的平均规模大得多。大宝、德福(台资企业的代表)在家具漆领域占领了高端市场。紫荆花、中华制漆(港资企业的代表)稳健地驶入快车道。展辰、常春藤、欧龙(外省的本土民营企业)后来居上。还有一些地方品牌正在当地形成气候。这些企业的成功，雄辩地说明：不是“世道”出了问题，而是自身出了问题。

　　第三阶段：从2001年到2006年，这是“浴火重生”阶段。顺德涂料整体面对的形势更加严峻。家具漆和装修漆的两次黄金机会都已经成为历史。除了为数不多的钞票，顺德涂料企业在品牌和网络方面获得的根基并不牢固。在日益恶化的经营环境里：凌丰先是分家，后是破产。鸿昌拆股的负面结果逐渐显现。汇龙和华隆不知是不是主动收缩战线，总之发展的步伐大大放慢。即使被人们一致看好的嘉宝莉，在一级市场始终看不到“王者气象”。然而，这些还仅仅是顺德涂料“企业群落”所有困境的冰山一角。有多少小企业默默无声地关上大门，没有人做过准确统计。

　　简言之，顺德涂料在第一个五年，处于卖方市场，大家都飞速发展，忙着赚钱。

　　在那个“一俊遮百丑”的时代，企业战略对不对，运作好不好这类问题根本来不及思考。况且，行业历史如此短暂，许多事情即使加以思考，也未必能够看清楚，想透彻。到了第二个五年，进入买方市场，只有少数企业继续保持了迅猛发展的势头，其他的企业要么离开“高速公路”，缓慢而又颠簸地前进，要么几乎是“原地踏步”。这时候，人们开始关注华润的招数，并且开始学习境外同行的做法。但是，中国的民营企业家们命中注定要先经历一个“生吞活剥、消化不良”的阶段，才能吸收到理性思考、扬弃继承的营养成分。第三个五年，“洗牌”浪潮席卷而至，“出局”的噩梦挥之不去。政府、媒体、咨询公司纷纷出谋划策，但是收效甚微。

　　顺德涂料行业(主要是木器漆行业)的十五年，形成了中国木器漆行业内的“顺德现象”。概括一下，大致有三大特征：

　　(一)奠定了中国木器漆行业的主流模式。例如：选择小型私营业主做经销商的渠道建设模式;先放水养鱼，然后再收渔人之利的渠道培育模式;高度关注技术服务体系建设的营销模式。三罐一体的套装箱和突出漆膜效果展示的店面模式;高度排他并且不断升级的专卖店模式等等。当然，“八国联军现象”，“多品牌运作”也成为行业恶俗之先。

　　(二)培养了中国木器漆行业的主流队伍。今天活跃在全国各地的木器漆经销商、职业经理人、业务员、研发工程师、施工技师等等从业人员，很少有哪位与顺德木器漆毫无瓜葛。其中很多人亲身经历了顺德涂料的辉煌。对其来龙去脉了如指掌。

　　(三)带动了本土民营涂料企业进入理性思考阶段。尽管顺德涂料遇到了困难，但顺德以及顺德周边地区仍旧是中国本土民营涂料企业最为密集的地区。顺德涂料企业遇到的困难代表着本土民营涂料企业普遍的困境。顺德涂料界的老板们的经验教训，不仅仅是他们个人的精神财富，也是中国民营涂料企业的精神财富。

　　我相信，如果有那么一批人，对“顺德现象”加以梳理、总结、升华、传播，不仅对于中国的涂料行业大有裨益，即使其他行业的小型企业也能从中找到可供借鉴的东西。

　　三、从三个层面挖掘原因以解读顺德涂料

　　现象的罗列必然引发对原因的探寻。从古到今，人类总在不知疲倦地寻找原因。但是，原因总是隐藏在现象的背后，不那么直观，不那么浅显。于是，关于原因，我们听到的声音也就非常噪杂。就拿顺德涂料行业来说，最近几年人们一直在讨论小企业解困的出路，也就不断涉及到小企业陷入困境的原因。这些原因概括了企业运作的各个环节：战略与细节，决策与执行，研发与质控，营销与管理，服务与口碑，品牌与渠道，还有好多，统统都是原因。

　　这么多的原因，要想同时解决好肯定是不可能的。但是，近来常常听到的一句话，更是让人平添许多愁烦：“过去做对一件事就发财，现在做错一件事就破产”。试想，我们可能不可能把每一件事情都做对? 不可能!更进一步想，我们应该不应该因为有的事情没有做对而责备自己? 不应该!天天从事企业运作实践的人都知道：没有了轻重缓急，没有了取舍权衡，企业运作必然瘫痪。

　　作为经营者，面对纷繁复杂的环境，难以作决定而又必须作决定的时候，其实就是在取舍。而取舍的依据是什么?常识告诉我们：放弃“浅层原因”，抓住“深层原因”。我还要补充一点：在深层原因的更深处，还有终极原因。

　　老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。这个“道”，在这里，我把它看作因果关系的起点，也就是“终极原因”。只有悟了“道”，或者认识了“终极原因”，才有可能理解“一”、“二”、“三”以至万物，也才有可能在公司治理的路上越走越宽广。

　　西方经济学鼻祖亚当•斯密认为：在纷繁复杂的经济现象和社会现象背后，发挥作用的“终极原因”是每个人追求财富的利己之心。由于这颗“利己之心”的推动，产生了复杂的经济活动和社会现象。在市场经济条件下，“利己之心”被“看不见的手”所引导，最终走向有利于社会和他人。

　　这里需要做三点小结。

　　(一)原因可以分成不同的层面：有的主要，有的次要;有的起决定作用，有的不起决定作用;有的是“终极原因”，有的只是“表面原因”。理解了原因的不同，就不难理解我为什么要从三个层面挖掘原因来解读顺德企业的困境。

　　(二)老子的“道”，是用来解释宇宙万物的。亚当•斯密的“利己之心”，是用来解释人类社会的。而我寻找“终极原因”，只是为了解释中小型涂料企业运作的困难。和两位先贤对于“终极原因”的探讨，肯定不在一个层面上。和老子所说的“大道”相比，我这只能说是“小道”。但是，往圣先贤们苦苦探寻“终极原因”的精神和方法，是一定要遵循的。

　　(三)中国古代哲人通常把不同层面的认识做个简单的区分：“本体”层面的问题和认识属于“道”的范畴，在这里，人们获得的是“智慧”。“方法”层面的问题和认识属于“术”的范畴，在这里，人们获得的是“技能”。这种区分虽然有点笼统，有点模糊，但是却很实用。比如，在营销和管理的领域里，有人把管理哲学归为“道”，把管理技术归为“术”。虽然大多数人热衷于研究“术”，但在两者关系上，没有谁会反对“道”统驭“术”。近年来，虽然人们仍旧非常关心具体的方法和操作层面的问题，比如品牌的传播，渠道的管理，质量的监控，绩效的考核等等，但是越来越多的人注意到，要解决企业运作的问题，仅靠这些技术层面的方法远远不够。离开了管理哲学的指引，很容易不恰当地选择或运用管理技术，结果往往是优秀的管理技术却无法解决企业的实际问题。

　　现在，让我们尝试回答顺德涂料企业陷入困境的原因。它们是：显而易见的浅层原因、相对隐蔽的深层原因、难得一窥的终极原因。

　　首先，我们会直观地看到企业应该做的事情。比如战略、细节、决策、执行、研发、质控、营销、管理、服务、口碑、品牌、渠道等等。这些事情没有做好，形成了过失或者疏漏，造成了企业的困难。他们是“企业困境”的浅层原因。通常，大多数人选择停留在这个层面，因为它们看起来很直接，很实在。更重要的是，它们易于讲解，易于量化，易于操作，易于复制。为企业搞策划、做培训，雇主们一般都只愿意为这样的文案买单。所以，千万别怪咨询师们只说半句话，因为很多雇主只想听半句话，他们急于学会一招半式就赶快用它见效益。

　　接下来，我们会看到比“浅层原因”更隐蔽的“深层原因”，这就是“人”，还包括与人有关的一切：人才、人气、人脉、人心等等。

　　这样解释两层原因之间的关系，还是比较容易理解的。因为大家都相信：事情是人做的。事情没做好，一定是人出了问题。

　　然而，“人”，仅仅是“深层原因”，还不是“终极原因”。因为“人”有“群己”之分和“他我”之分。 即使对一个人来说，也还有“身心”之分。即使对一个人的心来说，也还有“此一时也，彼一时也”之分。即使就在当下，也还有自相矛盾的时候。就这样一层层探究下去，我们看到：亚当*斯密所说的，每个人那颗求富的“利己之心”才是“终极原因”。对企业来说，老板从求富的利己之心出发，开始企业的运作，于是才有用“人”和做“事”的过程。

　　到这里，我把自己的观点简单归纳为：企业决策者的心是终极原因;企业里里外外的人是深层原因;和企业运作有关的各种事是浅层原因。

　　老板的“心”，虽然不可捉摸，而且许多老板都很留意如何“藏拙”，追求“神龙见首不见尾”的效果(这是应该的)。但是，只要走进他的企业，就随处可以 感受到他的心灵状态;包括心理、心情、心力、心智、心术甚至心魔等等。正是企业掌门人的“心”，决定着企业里的“人”。首先是哪些人进得来，哪些人留得住;这是人才问题;人才到，财神到。其次是人们做事的主动性、积极性、创造性的状态;这是人气问题;人气旺，财气旺。企业与社会的关系怎样，这是人脉问题;人脉通，财路通。员工、经销商、用户对企业的评价，这是人心问题;从十年以上的周期看，人心向背决定企业成败。

　　从细微而又虚幻的“心”出发，经过虚实兼半的“人”，最后到明显而又实在的销量、利润、现金流;企业运作的每个环节都印证了“由微而显”的过程;体现了“以道驭术”和“以虚控实”的道理。许许多多的老板，其实就输在见“显”不见“微”，见“术”不见“道”，见“实”不见“虚”。说到底，就输在见“事”不见“人”，见“人”不见“心”。

　　企业管理，在“术”的层面，“对事不对人”是正确的。但是，到了“道”的层面，对“人”的认识达到什么程度，对“自心”的修养达到什么程度才是更加重要的。从长远来看，老板之间高低胜负的区别其实就在这里。近年来，营销管理的学术界人士开始关注企业掌门人的哲学素养，标志着大家对于营销管理的认识进入到了一个更深的层面。

　　四、企业困境的浅层原因：事

　　当我们仔细观察顺德涂料企业的困境时，可以看到一些很普遍的现象：资金紧缺导致品牌传播乏力;知识和经验不足导致战略失误; 人才缺乏导致竞争力削弱;恶性竞争导致盈利水平下降等等。同时，人们也总能十分准确地指出，这是因为许多事情没有做好，诸如战略、细节、营销、管理、研发、质控、服务、口碑、品牌、渠道等等。

　　在这诸多的环节中，我认为，营销是最重要的环节。众所周知，顺德的木器漆，靠一次技术革命而走遍全国。此后的十五年，技术革命再未发生，营销革命却一再出现。因此，选择在营销领域分析企业困境的浅层原因，应该没有大错。

　　涂料营销的内容虽然丰富，但是可以简化成三大基本功：品牌、渠道、服务。品牌解决有没有足够多的人愿意买的问题，渠道解决有没有足够多的人愿意卖的问题，服务解决能不能长期维持足够多的人愿买愿卖的问题。

　　之所以说它们是基本功，就像练武天天要蹲马步一样，绝对没有偷懒或者讨巧的余地。否则，打出来的一定是花拳绣腿。顺德以及顺德周边许许多多的中小型涂料企业，之所以会陷入困境，从浅层原因来看，就是这三件事情没有做好。

　　我们都知道：在打造品牌方面，顺德的涂料厂，包括华润在内，都先天不足。在他们中间没有一家可以像国际品牌那样，凭借雄厚的资本实力，凭借近百年积累下来的丰富的市场经验，预见到中国涂料市场必将发生的品牌大战，从而一进入中国市场就开始打造品牌，而且很下功夫。今天，我们反观国际品牌的营销套路，看上去似乎并不高深。但是就算看得懂，也还是做不到。主要原因有两个：一是错过了最有利的时机。现在打造品牌所需要的资源已非我们力所能及。二是不具备打造品牌所需要的内部机制。因为保证不了执行过程的稳定性，所以无法保证获得美誉度。我们知道，仅有知名度，缺乏美誉度的品牌或者企业，是很难做大做强的。

　　窃以为，对于顺德涂料企业来说，如果想做十年以上的生意，而不是捞一把走人，真正行得通的营销战略只有一条路：首先依靠渠道(经销商)的“推力”，积累实力和口碑，然后尽快增加品牌积累的投入，力争尽早形成品牌和“拉力”;同时，打造强大的服务体系，从售后走向售前，在提高知名度的同时提高美誉度。遍观顺德涂料界，只有华润走完了这个过程。

　　五、企业困境的深层原因：人

　　到这里，我们已经看到，在品牌、渠道、服务这三场关键的竞争中，很多顺德企业落后了，有的甚至失败了。我们还看到：品牌没做好情有可原，渠道和服务没做好，就有点说不过去。是不是设计渠道很难?不是。早在十五年前，顺德的涂料企业都把目光盯在私营小业主身上，谁都不考虑通过国营的一级站、二级站、三级站进行分销。这一步，大家都走对了。可以说，在设计渠道时，谁都没有出现重大偏差。那么，建设渠道很难吗?也不是。当年的顺德，客似云来，货如轮转，找到有一定资质的经销商并不难。所以顺德的涂料才能够在很短的时间内销遍全国。这样看来，一定是在渠道建成以后，管理和提升方面出现了问题。

　　总结到目前为止中国本土涂料企业对于渠道加以管理和提升的正确方法，大体上只有两种模式：(一)华润模式。让为数不多的经销商聚财，费尽移山心力去保护市场秩序。(二)ICI 模式。让数量众多的经销商聚财，费尽移山心力去做品牌的同时也要尽力保护市场秩序。因为我们主要关注的是顺德的情况，在此主要讨论华润模式。华润模式的成功之处在于：渠道建立之初，厂家要散一点小财，帮助经销商聚财。同时，严格遵守诺言，保护市场秩序，竭力维护经销商独家经营的权利;竭力保护经销商的价格体系，让经销商尽早完成原始积累，并且迅速壮大。这条成功之道，并不是什么秘密，但是顺德其他企业落后于华润的地方，恰恰就在这里。

　　当华润的干部们为了治理“窜货”殚精竭虑，疲于奔命的时候，顺德有好多老板却在忙着向经销商的邻居发货。对于没有品牌，只有渠道的顺德涂料企业来说，这算不算饮鸩止渴呢?当华润悄悄放弃“意大利聚酯漆”的名头，开始宣传“华润涂料”的时候，顺德涂料界却是“八国联军”风头正劲。即使不懂得“品牌营销”，这种“挟洋人以自重”的做法算不算过于近视了呢? 当华润淡化“爱的”和“世纪明珠”的独立性，主打一个品牌的时候，顺德的几家大型涂料厂还在对自己的多品牌运作满怀希望。

　　在主打品牌尚未打响的时候，不断推出新品牌的做法，在怎样的程度上淡化和弱化和自己的主打品牌，又有谁来评说?当华润为了建设服务体系，先后对数百名中专生招聘、培训、派遣、管理的时候，顺德涂料界的许多企业都在盘算着怎样挖一个已经被华润培训好的技师。对于根本不理解服务营销，更不打算建立服务体系的企业来说，招聘一、两个技师可能是于事无补吧?

　　看来，当初大家的起点都一样，经验、实力、技术都没有本质的差别。如果说有什么不一样的地方，倒是华润显得那么“笨拙”，而有些企业显得那么“机巧”。十多年之后，“笨”的赢了，“巧”的输了，这其中蕴含着多么深刻的道理有待我们去参悟!同时，这道理又是多么浅显，何必我在这里舞文弄墨!

　　之所以不必说却还要说，只是想提出一个观点：渠道和服务没有做好，确实应该寻找“深层原因”，也就是在“人为”方面找原因。但是，我认为，主要不是经理人的问题，而是老板的问题。在顺德，有一类怪现象非常普遍：经理人因为帮助经销商，被老板看做“吃里扒外”。在这些老板看来，经销商不是合作伙伴，而是竞争对手。于是，在老板或明或暗的要求下，企业的渠道工作走上了第三条路：让经销商散财的模式。在这种不是模式的模式下，企业既不投资做品牌建设，也不费力抓渠道管理。只是派业务员走一遭，“忽悠”经销商打款进货就行。价格竞争激烈时，就把渠道“扁平”一下，或者把质量“降低”一点;任务完不成时，就搞花样翻新的各种“促销”，也不管经销商早已经“消化不良”。日久天长，经销商不再进货，才发现大势已去。

　　在这个案例中，经理人的确没有把事情做好，这就是企业困境的深层原因。但是，经理人之所以没有把事情做好，绝对不能一味责怪他们缺乏执行力，而是老板的“心”，亦即“终极原因”出了问题。虽然制定了正确的战略，但是缺乏执行战略的坚定性，导致战略被轻易地修改甚至推翻。老板的摇摆不定，在导致执行力疲软的众多原因中，最不易被察觉，但是也最为根本。

　　六、企业困境的终极原因：心

　　行文至此，也许读者会问，让老板为企业的失败负责任的论断，只能建立在这样的前提上：经理人是一群好人加能人。而如果经理人是坏人加笨人，企业的失败还应该由老板负责任吗?我的答案仍然是：永远要由老板负责任。

　　我的理由很简单：

　　(一)虽然经理人把企业，把老板害苦了的案例层出不穷，但是老板仍然要问：为什么自己“所托非人”，别人的公司却卧虎藏龙?

　　(二)“永远不要为失败找理由，要为成功想办法”。这是老板天天都在提醒干部员工的话。身为老板，应该知道自己同样不能为失败找理由。

　　(三)退一万步讲，经理人和老板之间，究竟是谁先辜负了谁，就像“先有鸡还是先有蛋”的问题一样，既没有答案，又没有意义。

　　老板们每时每刻都在追求成功，但是许许多多的老板却离成功越来越远。如果说，终极原因在于老板的“心”，那岂不是说：这些老板们自己和自己过不去?的确如此。虽然大多数老板在大多数时候，都能够按照正常的心理状态处理问题，但是据我观察，很多时候，老板们其实是在和自己的未来事业“过不去”。

　　下面让我们简要分析一下经常见到的各种各样的负面心态。

　　(一) 君王心态。主要有三种表现方式。

　　1、“卧榻之侧，岂容他人酣睡”，“宁为鸡首，不为牛后”。这种心态的存在，完全破坏了合作的基础，把老板们推到“孤家寡人”的境地，就连自己的经销商都成了竞争者。在这种心态下， 老板们一方面单打独斗，从而势单力薄;另一方面恶性竞争，破坏行业生态环境。

　　2、权谋和权术。“法、术、势”是传统文化中最阴暗的法家学说。商鞅以后，它也是对君王最有利的思想武器。在民企老板中，颇有一些人乐此不疲。他们对于企业高层干部之间的矛盾和摩擦，即便不是有意为之，至少也是乐见其成。误以为只有这样，“满朝文武”才会效忠于老板一人。而比较阳光的儒家思想(例如“民贵君轻”)，道家思想(例如“大道自然”)却被置诸脑后。这是企业高层内耗的根源。其破坏力远远超过一般的“职场博弈”。

　　3、“家天下”。从远处来讲，这种心态和“企业公民”心态格格不入，一个缺乏社会责任感的企业，怎能指望社会对它给与足够的关爱?从近处来讲，把企业看作自己的“私人财产”， 对于企业终将社会化浑然不知，必然导致过分的戒备和防范。一来二去，不仅和员工、和经销商的关系严重对立;更可惜的是：束缚了经理人的手脚，失去了宝贵的机会。

　　(二) 霸王心态：也有三种表现方式。

　　1、“胜者王侯败者寇”。在这种心态下，老板念念不忘的是成功，对于成败的过度担忧导致对于利益的过度计较。因此，诚信缺失的行为一再出现。结果是财未聚，人先散。

　　2、“老板不分善恶，只分成败”。这种心态说穿了就是“为了达到目的，可以不择手段”。这种心态极易导致老板的人格破产，因而失去人气、人心、人脉。

　　3、“宁教我负天下人，不教天下人负我”。这是曹操的一句话，但也因为引起许多同胞的共鸣而流传至今。这种心态破坏了平等的契约关系。而平等的契约关系正是商品经济的基石。没有了信任，就只剩下博弈。

　　如果说，君王心态使得老板们在中国的思想武器库里，丢弃了比较阳光的儒、道、佛等学说;那么，霸王心态又诱使老板们在西方的思想武器库里，丢弃了最为核心的启蒙思想。对于人类的宝贵遗产，该留下的没留下，该拿来的没拿来。如果对手是一批手持这两种武器的企业，高下成败，立见分晓。

　　(三) 昏君心态：同样有三种表现方式。

　　1、“经营没有对错，合适就好”。企业经营一定有对错，有规律，有方法。道德上的对与错，是善恶之辨。知识上的对与错，是真假之辨。经营实践上的对与错，是知行之辨。不难想象：如果只问成败，不分善恶，人格魅力从何而来?如果只问成败，不分真假，正确的运营从何而来?如果只问成败，不分知行，强大的执行力从何而来?看起来专注于成功，才能接近成功;实际上在善与恶、真与假、知与行三个方面都站在了流沙上，脚下缺乏根基，距离成功更远。

　　2、“学习型组织”。片面理解“第五项修炼”，完全无视战略稳定对于企业的重要性，使学习和试验成了朝令夕改的借口，导致各种决策“雷声大，雨点小”。在这种企业供职的经理人常常会感到老板被“焦虑”所困扰。他们不断试验新武器的做法，实际上是“慌不择路”的表现方式。

　　3、“用人不疑，疑人不用”。不进行制度建设，或者不善于进行制度建设，任人唯亲维信，权力收放失度，最终无人可用。

　　行文至此，我知道一定会有人“对号入座”。其实，我很希望有人心平气和地对号入座。如果能够做到这一点，他就是孔子所说的“君子”了。

　　子曰：君子求诸己。

　　七、负面心态形成的原因

　　到此，人们一定会问：这些负面心态是怎样形成的?不是说“存在决定意识”吗?那么，是什么样的“负面存在”培育了这样的“负面意识”呢?的确，上面提到的那些负面心态具有明显的时代背景和深刻的历史原因，如果让老板们自己为这一切负全责当然有失公允。

　　这是一个更加深刻，更加宽广的问题，限于学养和篇幅，这里权且做个简单的论述，待有机会时，详细地进行论述。

　　(一)片面追求财富的社会氛围。“十年动乱”刚刚结束的时候，国民经济几乎到了崩溃的边缘。跟欧美国家相比，更是让国人痛感自己的贫穷和落后。随着拨乱反正工作的开展，经济工作终于取代了阶级斗争，“民富国强”的目标终于取代了“反帝反修”的纲领。为了响应邓小平“让一部分人先富起来”的号召，民营企业家们全力以赴，在为个人创造财富的同时，也为社会创造了巨大的财富。然而，社会的尺码总是在“效率”和“公正”之间摆动。当全社会都奔向致富的目标时，效率以惊人的速度提升，而“公正”则暂时被要求给“效率”让路。

　　其实，1840年以后，中国人一直处于“救亡图强”的历史压力下。始终没有系统、全面、深入地引进西方启蒙运动以来的思想精华。鲁迅等一大批精英，对待“自由”、“平等”、“博爱”、“人权”这些概念，之所以没有像对待“民主”和“科学”那样给予大力提倡，也是因为在“救亡图强”的路上，“民主”和“科学”最为紧要。这两样东西直接成为“救亡图强”的政治安排和经济安排。这股强大的思潮，延续百余年，引导着中国知识分子的主流思维热点，很少有人提醒社会：这样学习西方，必然导致“该拿来的却没拿来”。

　　试想，一个社会的思想界普遍出现的偏差，我们这批民营企业家们怎么可能避免?于是，一个只求富裕，不问心安的社会氛围形成了。短期行为就是这段时间最明显的社会病态，机巧受人羡慕，诚信等同愚蠢。

　　(二)进退失据的文化盲区。企业管理和经营，在我们国家是一件新鲜事。基本上学习西方的理论和实践。这些年来，本土中小企业的掌门人，面对层出不穷的管理思想和管理工具，很难用哲学的眼光加以评判，加之管理学界引导不够，使得管理实践者们往往片面地认为：西式管理以刚性为主，中式管理以柔性为主。看不到西方文化“以人为本”的“人”，乃“个人”而非群体，其要旨在于保护个性，张扬个性。因此，西方的成功企业，往往不仅有系统而严密的制度体系，同时又有活跃而自主的工作氛围。

　　由于同样的认识上的偏颇，他们在借用中国古人的智慧时，又误以为“国学”的主流特征就是“柔”;看不到易的“流变不居”，道的“大道自然”，儒的“忠恕仁和”，佛的“色空不二” 都是各成体系，博大精深，绝非一个“柔”字可以概括。如果以偏概全地理解，只鳞片爪地运用，必定弄巧成拙。

　　更有偏颇到极致者，促成了时下常常看到的乱像：一说到西式管理，必称“狼性”，似乎不嗜血成性便无法在商场立足;而一说到中式管理，则必称“德政”，似乎只要“内圣”，就一定会走向“外王”。

　　社会上普遍存在的文化盲区，乃是这个时代的特征和语境。用当前学术界的说法，我们是一群“失去了文化家园的流浪儿”。在这种大环境下，多数企业主找不到正确的依据来指导自己的管理实践。只有少数企业主没有失去自己的依据，引导着企业一次次走出迷雾，令人惊叹，令人敬佩。

　　(三)功利主义的伦理观。人们为什么要讲道德，守伦理?大体上有两个答案：一个答案是：不讲道德会遭“报应”。中国人普遍相信“善有善报，恶有恶报”。但是，在社会巨变时代，人们经常看到的却并不是善恶终有报。他们经常看到的反而是“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭”。面对这种社会现象，功利主义的伦理观就显得非常苍白无力。不难想象，企业伦理在这种功利主义伦理观的指引下，很容易走向投机和冒险。

　　另一个答案是不讲道德于心不安。这是东西方主流思想家在伦理学领域的普遍看法。孟德斯鸠说：“人们遵守法律是出于恐惧，人们追求道德是出于敬仰”。孔子的学生问他：为父亲守孝的时间能不能少于三年?孔子没有回答可以还是不可以，只是反问他：“于女安乎”?意思是：你心安吗?正是基于这样的思考，孔子才得出“己所不欲，勿施于人”这一普世原则。时至今日，这个原则正在被越来越多的人们所认可。可惜的是，“新文化运动”以后这一百多年，在一浪又一浪的批孔声中，孔子在许多国人心中的形象，已经成了一个唠唠叨叨的说教者，一个官场失意的穷教书匠，就算是德高望重，他的财运似乎比孔乙己好不到哪儿去。

　　即使是那些认为孔子是“圣贤”的人们，也一定会认为：儒家的“内圣外王”之路其实行不通。也就是说，“内圣”不一定就通向“外王”。既然这样，何苦修炼自己的“内圣”?这的确是一个尖锐而又深刻的提问。时至今日，我一直没有想透彻。按照我目前的认识，我认为：“内圣”固然不可能直接开出“外王”;但是，没有“内圣”，肯定达不到“外王”。“内圣”虽然不能保证“外王”，但它也不会阻碍“外王”。所以，要想追求“外王”，还是应该“内圣”。

　　误导老板们的社会思潮还有很多，这里不过是其荦荦大端。在我看来，许多企业主的困惑、焦虑、恐惧、孤独都是因为他们失去了自己的文化家园，成为思想文化领域里的流浪儿。因为这样的心境，他们的事业受到了重大的伤害。救治的办法，不能到“科学”中间去寻找，而应该到“人文”中间去寻找。基于这个想法，我一直强调：对于老板来说，比MBA更重要的是“心性之学”。

　　结论：顺德涂料行业，需要理性的思考。其出发点应该是企业掌门人的“心”。境由心生，心外无物，明心见性，大事可成。