面对涂料市场竞争升级，涂料企业希望通过一切手段消减成本，当内部裁员、减薪达到极限时，外部渠道压缩、降低渠道管理成本便成了新的目标。于是很多涂料企业在重点县级市场成立了办事处，地产涂料企业也取消了当地和周边县级市场经销商，直接控制乡镇分销商和消费终端来强化渠道控制权。这正好给广大乡镇分销商创造了快速成长和变革的好时机。乡镇分销商只要主动树立双品牌(即厂家的品牌和自己的品牌)，通过自己品牌在当地的知名度提高，使得终端店和消费者认为你所销售的产品都是“名牌”，并给终端店带来价值，就能得到快速的发展，不至于“自己玩死自己”。

　　本文所指的分销销商是指地处县级乡镇市场的一部分涂料分销商。他们的现实状况是：

　　分销商与制造商之间的关系是买者和卖者的关系，分销商是完全独立的商人。与代理商不同，分销商的经营并不受给他分销权的企业和个人约束，他们可以为许多企业和经销商分销产品。他的业务是自己的业务，因此在是否接受分销合同限制时，他所考虑的是自己的商业利益。分销商用自己的钱买进产品，并承担能否从销售中得到足够盈利的全部风险。分销商介于代理商和经销商之间。

　　同时，分销商具有独特的地位和作用。地理位置优越，广域覆盖;广泛人脉客情，多渠道细分覆盖;组合配货，低成本物流和服务;可创造较强的群体效应;可执行较小的订货量，可较大的存货，小批量的零售。

　　当然，分销商也存在自己的劣势和问题。竞价经营，串货乱加——“剥盘”或“扒皮”(营销“两顽症”二批砸价和串货);唯利是图，两极经营经营快货，尤其是硬通货、杂牌货利润高;厂家维护成本高;不愿意推广新产品;多品牌共同占用，忠诚度低;竞品拦截和攻击的环节。

　　某县级市场乡镇建材分销商李老板，自己做分销商已经十几年了、经营的产品有涂料、厨卫、地板和腻子等(畅销产品和知名产品很少，只有当地一家著名涂料企业的产品是畅销产品，其它大部分都是杂牌涂料)，李老板在本乡镇的几个分销商中代理的产品是最多的，经过多年的经营在当地积累了上百家的终端网络。但是随着近年来涂料市场竞争的加剧，不仅销量上不去，而且盈利也每况愈下。李老板很是苦恼……他认为自己经营的产品还是不齐全，于是只要有企业或者是经销商借助他积累的终端网络去铺产品，李老板也不管是什么产品只要给钱就带着他们去铺货。结果，去年帮助一个外来小涂料厂给自己的终端网络铺货，由于该涂料厂的产品质量没有保证，造成消费者购买装修之后出现质量问题。当地执法部门找不到那个涂料厂只好找李老板，结果李老板只好自己垫资把事故处理了，并导致其他终端店纷纷要求李老板退货。这使得李老板不但经济损失，还被当地那家知名涂料厂取消分销资格，失去了大量终端店对他的信任，纷纷不再销售他送的其它产品，最终李老板“自己把自己玩死了”。

　　李老板存在的问题比较具有代表性。我们以李老板为例，分析一下像李老板这样在发展过程中“自己玩死自己”的原因。

　　1、四处出击。由于李老板担心分销专一品牌销量有限，分销畅销产品利润低，难以承受各种费用，于是盲目的增加销售产品(利润高的杂牌产品)，分散了有限的资金，导致哪个产品都做不出规模，没有对专一品牌忠诚经营。李老板得不到企业的认可和支持，企业不把李老板作为长期战略合作伙伴;终端惧怕李老板经常更换品牌，造成营销服务的断层;李老板经营的畅销产品和知名产品少，远远不能适应市场的需求，不能给终端创造更大的价值，所以终端也不愿意和李老板深度合作。这一切最终导致其销量和利润提高得也很慢。

　　2、见利忘义。只关心中间差价不关心产品的质量和品牌价值，见利忘义，缺乏商业信用。

　　3、自行其是。依靠经验和直觉，听不进厂家的劝告，不理会厂家的销售纪律;不主动去开拓市场;不主动做广宣生动化;不主动建立更完善的销售网络，不主动与零售商加强关系努力地开发客户价值;完全按照自己的想法来做，而他的做法或者短视，或者是不专业，纯粹的的为了卖货而卖货，逐渐失去了本身的价值。

　　4、服务意识不强和学习能力不够。跟进服务差，缺乏客户服务和维护能力，服务难以贴近终端的需求，不愿意接受新的营销知识，分销能力总是不见提高，无法随着厂家的发展而共同发展。

　　针对李老板这样“自己玩死自己”的分销商，可以从以下几个方面给出建议。

　　合理调整分销产品结构

　　一个失衡的业务组合就是有太多的“问题类”产品。针对乡镇市场的实际情况，对经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小等，在经营过程中要有所区别，合理搭配。一类为了搭建销售网络稳定客户的知名品牌，虽然这些产品利润没有小品牌高，但量大、走货快，能够帮助拓展网络，稳定生意资源和生意伙伴，提升你的生意档次和管理水平;第二类是“有利无量”，准备以后赚钱的朝阳产品;第三类是“有量有利”的黄金产品，尽可能保持现有利润基础上把量做大的，如地产著名涂料品牌，地产涂料品牌在当地消费者心中有着的品牌亲和力和当地政府的支持，这些地产同类品牌正在快速崛起，只要抓住这些有发展前景的地产涂料品牌，终端销售在短期内也一定能得到快速成长。第四类，对于那些没有品牌知名度、产品质量没有保证的杂牌产品坚决予以淘汰。这些可以使得产品结构更加合理化，给终端店创造给大价值的基础上实现自己的利益的最大化。

　　改变观念，变被动为主动

　　主动树立双品牌。厂家的品牌：由原来的被动销售，等待厂家的政策，变主动去开拓市场;主动去做广宣生动化;主动建立更完善的销售网络;主动树立企业的品牌新形象等，获得企业更大的支持。自己的品牌：由原来和终端店的买卖关系，主动通过全新的定位，以全面的服务打动终端店和消费者，提高自己在当地的知名度，使得人们认为你所销售的产品都是“名牌”，从而转型为服务型分销商，和厂家、终端店发展战略伙伴关系。

　　巩固要塞，强化地盘

　　建立稳定的终端网络是保证分销商拥有稳固地盘的基础,所以必须优先在当地市场掌控优秀的销售终端，维护客户占有率，维护市场占有率，提高网络质量，在当地市场“做精、做细、做专、做透”，构筑竞争壁垒，强调其有效性和排他性。

　　加强学习，应对竞争

　　要经常参加企业举办的各种培训和学习，接受新的营销知识，加强和其他成功的分销商的交流和学习，增强自身的素质和竞争力。