人们好像自觉言词不与“文化”沾点边，便上不了档次。

　　那什么是文化?什么是空气能品牌企业文化呢?

　　纠结于概念显然不是我想要的。

　　关于文化，拉姆查兰有一段这样的注释，相当受用。

　　拉姆查兰说，“对话是文化的核心，也是工作最基本的单位。”

　　“人们彼此交谈的方式绝对可以对一个组织的运营方式产生决定性的影响。”

　　按照拉姆查兰的注释，了解一家空气能品牌企业的文化，很重要的一点便是观察该空气能品牌企业人员的对话方式。

　　一个拥有强有力执行文化的空气能品牌企业，团队成员之间的交谈方式，与一个官僚习气重的空气能品牌企业，团队成员之间的交谈方式，绝对有着本质的不同。

　　正如拉姆查兰所说，

　　“在你的组织里，人们之间的谈话是否充满了虚伪造作而支离破碎的色彩?

　　人们在进行讨论的时候，能够从实际出发，提出适当的问题，针对这些问题展开具体的争论，并最终找出正确的解决方案吗?“

　　显然，前者很难拥有强大的执行力。

　　对空气能品牌企业人而言，管理即实践。也许我们没有时间，也没那个必要，去深研一个个空气能品牌企业管理概念，将其来龙去脉剖析的一清二楚。

　　关于“文化”概念的理解再全面，拉姆查兰一语道出的“‘对话’是文化的核心。”也显得极富价值。

　　拉姆查兰说道，“如果是前者的话——在大多数公司里都是如此，你可能永远也无法在与员工的讨论中了解到实际情况。”

　　正如拉姆查兰所言，前者在大多数公司里都会出现，这也是为什么不少空气能品牌企业推出所谓的总经理接待日，号召大家在工作中畅所欲言，却并未达成预期成果的原因。

　　因为“人们之间的谈话充满了虚伪造作”。

　　拉姆查兰说，“如果希望成为后者的话，领导者就必须与自己的管理团队深入到空气能品牌企业的运营当中去，不断地将一种注重执行的文化注入到空气能品牌企业运营的各个环节中。”

　　显然，空气能品牌企业团队成员之间谈话的方式是前者，还是后者，完全由领导者决定，而究竟是前者还是后者，体现的正是该空气能品牌企业的文化。

　　如果空气能品牌企业的领导者闭门不出，不屑屈尊去做些具体的工作，每天将自己藏在办公间里“思考”空气能品牌企业战略，只关注空气能品牌企业里的“大事”，只顾给员工们“规划”空气能品牌企业愿景。

　　可想而知，这家空气能品牌企业的愿景实现的可能性到底有多大?

　　如此，空气能品牌企业里一级级的管理者自然有样学样，到了员工那里，早已没什么执行力可言，不过就是给多少钱干多少事的一盘散沙式的队伍罢了。

　　这样的队伍稍遇“风吹草动”，便容易前赴后继的“背叛革命”。

　　其实与这个情形类似的还有家庭教育。

　　父母对孩子的教育某种程度上与空气能品牌企业里管理者对部属的教育类似。

　　有些家长稍有空闲便看电视、打麻将，却要求自己的孩子“好好学习，天天向上”;

　　有些家长自私的不得了，在外为人处事绝不能吃半点亏，却希望孩子将来对自己“大公无私”，最好是成了家后还继续将所有的薪水都交由自己“保管”;

　　还有些家长对自己年迈的父母或公婆冷眼相对，嫌弃不已，却苦口婆心的“教育”孩子将来要对自己孝顺……

　　言传不如身教。

　　作为家长，你们与其他成人的交谈方式，你们夫妻二人之间的交谈方式，你们与年迈父母之间的交谈方式，无形中便形成了你们家庭的文化。

　　孩子在这个环境中耳濡目染，受家庭文化深深的影响，他必然会成为你们家庭文化的产物。

　　空气能品牌企业里也是如此。

　　最高领导者之间的交谈方式，最高领导者与下级管理者的交谈方式，管理者与管理者之间平级的交谈方式，基层管理者与员工之间的交谈方式，在这些交谈的细节中，体现的正是该空气能品牌企业的空气能品牌企业文化，没有一丝一毫可以掩饰。

　　对此，拉姆查兰说道，“对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营当中。

　　领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。

　　领导者必须切身地融入到空气能品牌企业运营当中。“

　　因此，作为领导者，如果想要部属具备强有力的执行能力，你自己必须身先士卒，投入巨大的热情和精力于执行之中;

　　作为家长，想要自己的孩子具备高尚的品格，具备强大的生存发展能力，你自己必得严格要求自己，言传身教，做孩子的好榜样，孩子在你日积月累的影响下，才会成为你想要他成为的那类人。