稻盛和夫说，在他的公司创立不久，有一个研讨会在一家温泉旅馆举行，三天两夜，参会费达数万日元，这在当时是一笔不小的数目。但是，因为讲师中有本田创始人本田宗一郎，稻盛和夫很想见见本田先生，听听他的高见，因此便不顾反对参加了这次研讨会。然而，当穿着油渍斑斑的工作服的本田先生从工厂直接来到会场时，他说的第一句话却是：“各位，你们究竟是干什么来的?据说是来学企业经营的。如果有这闲工夫，不如赶快回公司干活去。泡泡温泉，吃吃喝喝，哪能学什么经营。我就是证据，我没向任何人学过经营，我这样的人不也能经营企业吗?所以，你们该做的事只有一件，立刻回公司上班去!”稻盛和夫回忆说，这事让他明白了，在榻榻米上学不会游泳，不如即刻跳到水中用手用脚划一阵子再说。这正印证了我这半年以来的一个感触，那就是——答案永远在现场——这也正是稻盛和夫先生的答案。

　　从4月24号到5月2号，我从鹤壁、濮阳、郑州到成都，再到遂宁、南充、阆中，然后辗转到重庆，有四五年没有这么高密度地到市场第一线走访了，感受到了终端的白热化竞争，看到大多数品牌定位模糊、产品同质化、终端形象脆弱、孱弱的导购能力，心里不知该喜该忧。终端竞争貌似激烈，其实是一片“空阔地”，都是些业余选手在玩儿，即使有几个看起来专业的，也是如中国武术般的花架子，自由搏击的高手还没出现呢。无疑，现在厨卫行业还处在无序竞争阶段，高质量的竞争“小荷才露尖尖角”。我看到的机会长着一张过于着急的脸，市场潜力巨大是我最真实的感受，我觉得真正跑过市场的都会认为我说的话没毛病。我狠不得一口把它吃下来，但我知道，急不得，心急吃不了热豆腐，要按照轻重缓急，有计划、有步骤地慢慢来，先做最重要、最紧急的事情。

　　5月4日到5月8日，我再次带《超人制灶》专题片摄制组从阳西到茂名、湛江，最后到北海走访、拍摄。这次走访我关注更多的是新SI终端形象是否真正落地，专卖店如何做用户体验，导购的终端话术，以及产品细节如何更加完善等问题。

　　阳江、茂名客户提出烟机要加长围板，因为当地用户不习惯用吊柜。阳江、茂名的价格标签也给我留下深刻的印象，我觉得他们的工作做得很细致，而细节可以让产品附加值提升是不容质疑的。高州的店中店让我萌生“市场越往下走，形象越往上走”的想法，这也正是一个朋友给我的渠道建设的建议。而湛江张总说穿着超人工作服，开着超人的广告车，就像军人穿上军装，开着军车，有一种自豪感。他让我想到，冷冰冰的数据后面是热气腾腾的人和市场。他们为品牌喝彩时，我们应该努力打造这种骄傲的资本。最后一站到北海，在红星美凯龙察看超人专卖店装修时，作为一个刚刚加入超人的经销商，北海的伍总提出，我们的产品分类及型号命名有点复杂，不便于记忆，这一点让我印象深刻，而且也计划采纳这个提议，对产品分类型号进行优化。我相信给客户、用户带来方便的产品和服务一定会受到客户和用户的青睐。

　　但我在走访的过程中也发现，我们的业务和支持系统存在“不作为，怕担当”的现象，没有及时给客户、用户提供应有的支持。商学院、招商部、推广部的“铁三角”帮扶系统还未完全有机融合，特别是后勤支持系统不同程度存在“多做多错、少做少错、不做不错”的心理，致使服务不到位，而老客户似乎已经麻木。我心里恨得牙痒痒，暗暗发誓：谁不让客户“好好吃饭”，我也绝不能让他“好好吃饭”。

　　特别有意思的是好几个客户都说，只要公司把产品做好，价格不是问题。如果在电话里，或者业务人员在会议室里做工作汇报，我也许会信以为真。但在现场，我知道这句话是“真诚”的假话，像投资人说只要项目好钱不是问题一样，如果你真信了，你就败了。说什么不是问题才是真正的问题。因为这个问题正是他的关注点。所谓听话要听音，要领会潜台词的意思。客户关心的永远是利润，用户关心的才是效果。

　　重读《活法》以来，我越来越相信，不管你品牌影响力有多大，资金实力有多雄厚，技术有多么领先，制造实力有多强，产品质量有多过硬，网络有多么齐全，营销能力有多强，都需要企业领导人到现场去倾听，倾听员工、客户和用户的声音，去发现问题，去发掘需求，去研究竞争，从语气、肢体、眼神中去分辩问题的真伪。

　　稻盛和夫曾说，只要你持续不断地努力，终将感动神灵，获得宇宙的力量。我想，只要你投入全部精力和智慧在现场上，你必将能倾听到神灵之声，那声音将把你引向光明。你自己也将变成一块磁铁，把人才、资金吸引到你认定的事业中来，然后一起形成一个大的磁场，吸引更多的人加入到团队中。通过这段时间的走访、学习和思考，我更加坚信，方向不是在会议室里研究出来的，而是要亲临现场才能“发现”的。如稻盛和夫先生所言，面对产品和现场，用眼睛去凝视，用耳朵去听，用身体去贴近，用心灵去感受。与其花大把时间找人，找钱，找方向，不如沉浸在现场，先筑巢。很喜欢一句话：你若盛开，蝴蝶自来。

　　华为创始人任正非在2009年的内部讲话中曾发出振聋发聩的声音：“让听到炮声的人呼唤炮火，让一线直接决策!”意思是让听得见炮声的人来决策。但炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。“听得到炮声的人”就是那些在“现场”工作的人，而决策者也必须去一线现场控制过程，对成本负责。因为决策者才是真正能对成本负责的人，无论国内国外许多著名的企业家都喜欢在一线听枪炮声，比如国内娃哈哈的宗庆后，国外因特尔的钱伯斯等。钱损失了可以赚回来，机会错过了却永远都赚不回来了。

　　4月19日亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝索斯发布了致股东的2017年度公开信。在信中，他表示要秉承顾客至上、紧跟时代趋势、抵制形式主义、快速做出决策，始终把公司当作创立“第一天”(Day1)来看。

　　其中“快速做出决策”与任总的“让听得见炮声的人呼唤炮火”有异曲同工之妙。而顾客至上和任总的“以客户为中心”更是惊人的一致。华为从2009年开始，从以技术为中心向以客户为中心转移，向我们展示了一个高瞻远瞩的领袖风采。通读硅谷人的创业史可以发现，个人的自由创造欲望，是一切经济发展中最核心的推动力，在人类的经济历史上，他们第一次旗帜鲜明地把尝试和失败视作自由创造所必需的成本，为创新而失败，和因创新而成功，同样被他们珍惜。员工不要害怕犯错，公司要有允许犯错的机制和文化，有控制犯大错的流程，那么效率就出来了!在一个快鱼吃慢鱼的时代，效率将是一个公司的立身之本。现在，我们经常会听说“不看学历，不看履历，只看担当”。团队中需要一帮乐于担当、勇于担当、善于担当的人，才能扛起事情，才能凝聚人心，激发斗志。一个团队奋发向上的精神气质正是企业发展的动力之源。

　　2017年，要想觅得更多的食物和机会，就到一线去，去炮声中思考和决策，呼啸的炮弹也许就是神灵的声音。