从更深一个层次上讲，“雅百事件”敲响了橱柜企业渠道建设问题的警钟。

　　常言道：“以史为鉴，可以知兴衰;以人为鉴，可以明得失。”通过“雅百事件”充分暴露雅迪尔在渠道策略上过于集中(将65%的销售额押宝在一个销售渠道上，而忽视了自身销售终端的建设)，这种“咽喉被别人掐住”的渠道布局具有很大的风险性，资金流、渠道数量和质量、产品订单、销售额都受制于人，一旦出现意外，就会导致整个“品牌塔”的倒塌。

　　渠道建设：橱企须量身定制

　　中国橱柜市场竞争，已经进入完全竞争阶段。

　　在迈向寡头竞争格局的漫长历程中，加上中国广泛的市场区域，给了很多品牌辽阔的发展空间，形成了“百花齐放，诸侯割据”的多点发展格局，同时也带来了低层次的激烈竞争局面。广告战打完打价格战、服务升级战;盲目扩张、无序竞争、产品同质化、互相抄袭成风，严重困扰与阻碍橱柜企业的发展，营销模式与渠道策略上存在严重缺陷。

　　在这种局面下，每个橱柜企业都要合理评估自身的各种资源，明白自己的优劣势所在，选择合理的渠道策略。如何设计和控制能够适应市场发展、具有持续竞争力的渠道策略，是企业成败的关键所在。不同的企业，其实力、规模、声誉、领导决策能力，在品牌所处的不同阶段进行渠道设计时，就必须考虑自身的各种条件，渠道的设计要与企业发展踏对节拍。

　　在现今形势下，适合橱柜企业的渠道策略主要有三种：一是连锁加盟;二是公司直营;三是与建材连锁超市合作。

　　我认为“连锁加盟+公司直营”的双渠道策略，是比较适合现阶段中国大多数橱柜企业的实际情况的。起步时，直营店能摸索经验、保证利润，加盟店则能快速渗透，扩大影响;发展时，直营店能创新经营、反哺加盟店，加盟店能回单上量、提升销售额。这种双渠道策略是比较稳妥的策略。

　　处在不同发展阶段的品牌渠道策略，其侧重点也有所不同。在成长初期，必须要有直营店作为自己的“试验田”，通过直营店来积累自己的成功素材，并把它包装成加盟标杆;在发展期，需要采取特许加盟来快速构建渠道，把规模做大;在成熟期，需要精耕细作，提高加盟店的档次和质量，并在重点市场采取旗舰直营的做法进行强化，提高成功率和利润率。

　　定位高端：旗舰直营最合适

　　“十个指头有长短，荷花出水有高低。”

　　在橱柜品牌之林中，高端品牌、中高端品牌、中低端品牌、低端品牌这种梯队式的定位和发展现状脉络分明。定位高端的橱柜品牌，我认为采取旗舰直营的渠道模式最合适。因为高端的品牌定位，肯定带来的是高水平的服务输出、高效率的营销管理、高档次的品牌展示和高品质的产品体验，所以它的合作门槛也非常高。无论是合作伙伴的甄选，还是管理人才的物色，都是比较严谨的。无论是销售任务的制定，合作政策的执行，都具有很高的要求。

　　高端品牌开设直营旗舰店，不仅能够通过旗舰店满足高端品牌的展示，提升品牌形象，而且能够保证渠道的高质量。直营模式可以有效保证品牌先进管理的落地性，能够垂直管理店铺经营，让各种先进的细节有效执行，并产生效应和效益，反哺市场销售和品牌形象，提高经营的成功率。

　　目前橱柜高端品牌中大多数都采用此渠道策略，不在广而多，在于少而精。如科宝·博罗尼、百意厨等品牌。科宝的七间宅、八总店，将店铺经营艺术展示到极致，创造了很多适合中国高档人群的生活方式，为他们建立了定制的选择标准，在市面上大获认同。百意厨则以新贵的姿态，在深圳、广州旗舰店，用覆盖中国新兴贵族各个生活领域的象征(车、表、游艇、服装、香水等)元素，结合百意厨的高端橱柜，在旗舰店上演绎了新贵族的生活方式和品位细节，亦受到中国富人们的认同和欢迎。

　　定位中端：特许加盟最可行

　　高端橱柜品牌凤毛麟角，可以数得清，但中端品牌绝对是一个很大的数字。

　　定位中端的橱柜品牌，我认为特许加盟的渠道模式最可行。为什么这么说呢?中端橱柜品牌由于在资金实力、品牌塑造、产品创新、营销包装上并无太大的优势，全部由自己出巨资大范围设立直营店的做法不现实，在经营上又要讲究务实，借助合作伙伴的资源力量开设加盟店，就是一种一举多得的渠道策略。因此，很多中端橱柜品牌都采用此种策略。欧派集聚了全国最早的一批橱柜经营者作为自己的加盟商，成为橱柜店铺网点最多的橱柜品牌，加盟店已经有1000余家。尚品宅配也在三年内以数码化定制家具连锁机构的模式，迅速拓展了300余家加盟店。还有其它品牌如皮阿诺、我乐的网点也不少。

　　在采用特许加盟模式的同时，他们也不忘建设自己能够控制的直营店。如欧派，在广州也建立了不少直营店;尚品宅配在大本营广州，根据不同的经营环境开设了7家直营店，作为自己的成功经营标杆来推动加盟拓展工作。

　　这些品牌的成功，也带动了中国橱柜产业的加盟热潮。当中端品牌成为强牌后，步入高端品牌阵营，旗舰直营又成为各个品牌下一个渠道构建的重点，看看欧派和尚品宅配的旗舰店越开越大、越开越有品位，就明白了这一发展趋势。

　　入驻超市：渠道策略的补充选择

　　建材超市作为一种新型业态，在被引进之初，曾在业界引起震荡，甚至一度被认为是中国传统建材市场的“终结者”。但经过几年的发展，事实远非如此——家福特倒闭了;家世界转让了;百安居出事了;东方家园也在挣扎……建材超市集体遭遇寒流。

　　相反，一直被指业态落后的传统的摊位制市场却红红火火——红星美凯龙传出要为员工盖福利房;北京市区最大的家居建材市场“集美国际建材流通中心”也于2007年8月份正式对外营业;广州靓家居生意也一直不错。

　　对橱柜品牌而言，建材连锁超市是渠道策略中的一个补充选择。当企业刚起步时，建材连锁超市本应不让此类企业进驻，因此合作可能性很小;当企业处于成长期，企业不能将资源重点倾斜在建材连锁超市上，很有可能再次出现“雅百事件”;当企业发展平稳，在既有加盟店又有直营店的情况下，为了扩大销售额，寻找新的渠道销售增长点，可考虑跟此类渠道商合作。但在合作的过程中一定要用法律的手段，保持自己的原则和利益不受侵犯。

　　如今，这些建材超市在经营思路和运作措施上，纷纷进行积极的创新改革：如建设高档舒适的卖场环境、设计装潢安家指导中心、提供专业的个性化服务、以品类摆放转为体验式空间展示、诚信按时履行付款协议等，目的是吸引更多的商家进驻超市。

　　我在运作尚品宅配第二年(当时全国加盟店已有100多家)，曾尝试与靓家居合作，在广州靓家居天河店开设了一家尚品宅配直营店，除了支付店租、人工工资、管理费外，还要接受靓家居的管理、结算方式为月结。但由于橱柜是个性化很强的品牌产品，放在以品类为主摆放的超市里，就等于是“肉埋在了饭里”，很难达到展示和宣传的功效。而且，靓家居天河店给我们的位置又在二楼阁楼上，店铺面积较小，形象力比较弱，客流又不多，开店一年来业绩一直没有上来;后来我们主动终止了合作，因为我们的主渠道是加盟店和直营店，这种合作仅仅是我们的尝试补充，对品牌的良性发展影响不大。

　　而雅迪尔就不同，作为百安居的全国供应商，雅迪尔最近两年跟随着百安居南征北战，进驻了百安居的近50家店面，并为配套百安居新建了三个工厂，投资超过千万;雅迪尔的快速扩张，最大的倚靠就是百安居的连锁销售渠道，与百安居决裂对雅迪尔来说无疑就是釜底抽薪、自断臂膀，也必将对雅迪尔的销售和生产造成巨大打击，产品销量下降、市场占有率降低是必然的结果。“雅百事件”直接导致雅迪尔订单取消、客户流失、品牌美誉度降低、渠道瘫痪、战略大调整等一系列经营问题的连锁反应。

　　一个健康企业，不能过分依赖某个单一的渠道，企业要靠好的制度管理和财务规范，合理分配多种渠道，这才是商家最理想的选择。对橱柜企业而言，跟建材连锁超市合作，可以作为企业渠道体系有益的补充选择，但切不可把宝都压在连锁超市这条渠道上，而要根据自身企业的实情，确定最适合自己的那一条渠道成功路。