前有德意与丽博，现有大王椰与布兰莎、金牌与桔家，三者均有异曲同工之妙。目前，大多数的家居企业都在谈融合谈全屋定制，为何有的企业偏偏“另起炉灶”，额外增加高额投资成本去创立一个专门的品牌公司?这是砸钱“摞彩”，还是深谋远虑?

　　德意电器&丽博橱柜丨全屋定制

　　据了解，2002年，德意集团董事长高德康凭其敏锐的商业嗅觉，毅然进入整体橱柜领域。成立伊始，高德康没有明确的双品牌意识，电器和橱柜混合经营与管理，原材料的差异、产品标准的差异、生产销售等的差异，并没让新增的橱柜业务给德意带来预期的利润效益，但看准了就不会轻易回头的高德康没有放弃。直至2010年，高德康决定将品牌拆分，重新定位。厨房电器叫“德意电器”，定位在“一个36岁左右的积极、阳光青年”;橱柜叫“丽博橱柜”，定位为“28岁左右的成熟都市女性、知性女性”。此外，两个品牌独立运营，包括总经理、营销、设计、生产、行政、财务全部完全独立，每个独立团队只对各自的成果负责，互不干扰。发展至今，丽博橱柜正式跨界全屋定制，走上了大多数家居企业都会选择的这条热路，迎合全屋定制的行业发展趋势，一路高歌猛进。

　　大王椰&布兰莎

　　而板材企业作为家具行业的上游企业，转型家具企业具备巨大的成本优势和资源整合能力。从企业经营的角度看，向产业链的上下游延伸是扩大企业布局和占领市场的有效途径，不仅能帮助原有人造板产品的需求持续扩张，更能全面享受家具消费高速增长的行业红利。所以大王椰倾力打造的布兰莎大有可为，顾国良曾说过跨界全屋定制，并不是脑子一热的兴起，在跨界前，他亲自带领团队进行了详尽的市场调研，了解市场前景及其弊病，最后研究讨论敲定，定制家居行业可以做，并且布兰莎一定可以做好!布兰莎的“问世”，是为大王椰的命运而来，为颠覆行业格局而来。据悉，在第十九届中国建博会(广州)上，布兰莎战绩斐然，顺利招商137家。更有业内统计数据称，布兰莎成立一年许，招商365家，计划开业115家，略为惊人。如此看来，大王椰&布兰莎的双品牌运营不失为一个明智之举。

　　金牌橱柜&桔家衣柜

　　上述两家都是从一个领域跨界到另一个领域，进行双品牌独立运营无可厚非，但至于金牌橱柜推出的桔家衣柜，笔者就有点参不透了，橱柜、衣柜都是家具领域的，只是细分品类稍有差别而已，相对而言，金牌橱柜直接转型全屋定制比德意电器和大王椰板材都更为容易，为何金牌厨柜反倒逆向为之，明确标签“衣柜”呢?在7月的中国建博会(广州)上，桔家衣柜事业部执行董事李子飞接受慧亚传媒采访时，这样说道“金牌橱柜专注高端橱柜定制，不会变成全屋定制品牌。而桔家衣柜以定制衣柜为主，还提供门厅、餐厅、书房、儿童房等空间的板式家具定制。衣柜是核心定制家居产品，但我们还做不到全屋的家居定制，所以也不叫‘全屋定制’。”听完这个回答，笔者推测，金牌橱柜、桔家衣柜双品牌运营，很大一个原因在于领导者对于“术业有专攻”的执着与坚守吧。识时务者为俊杰，顺势而为能让企业发展的出错几率大大减少，少走弯路，但企业坚守自我，深耕产品与品牌，也未尝不可。

　　此外，双品牌运营的好处还在于渠道的开拓，有利于增加企业的订单销量，扩大品牌的市场份额。而资源共享，利用原有品牌各项资源优势，整合新的品牌及定位，输出模式及管理，有效提高企业的成功几率，也是原因之一。

　　5月12日，金牌橱柜在上海证券交易所上市，公开发行1700万股，募集资金4.25亿元。金牌橱柜成功登陆A股主板，一举获得资本青睐，可见，金牌橱柜的坚守不无道理，其发展优势也可见一斑。你要知道，玩投资、玩资本的人都是精，砸出钱不能生出钱来的事儿，他们不会轻易去做。此外，这笔资金，也将为桔家衣柜的面世以及双品牌运营战略，及时提供一定的底气和支持。李子飞还谈到，近期一段时间内，桔家衣柜会依托金牌供应链，实现与金牌产品的同款同步开发;共享金牌开发资源，专门团队从事衣柜及其他定制家具研发。至于产能交付，公司已投入豪迈生产线，组建独立的衣柜工厂，并将实木、烤漆、吸塑等门板与金牌同款同车间生产，确保品质和交期。

　　至此，更不难看出“金牌橱柜与桔家衣柜独立运营”这个如意算盘了，就是凭借十几年来积累的行业经验，以及专注高端橱柜定制带来的难以撼动的细分领域地位，在全屋定制的大浪潮中，独树一帜，创造一种“人有我优、人优我精”的理想局面，用品质继续留住消费者吧。

　　笔者认为，就算桔家衣柜含着金钥匙出生，也逃脱不了“先学行再学飞”的状态，一切的运营管理还得从头开始，无法完全复制金牌橱柜模式。双品牌运营，无异于自立门户，无异于创业一族，当然，优势在于它是个“富二代”，暂时不用为钱忧愁。至于结果是“败家子”还是“光宗耀祖”，要看桔家的后续发力了。桔家衣柜2017年计划招商加盟100家，目前已完成30多家，未来3年每年不少于300家。但2017年时已过半，按照这样的速度，后期火力全开或许能达成目标。如此看来，新品牌的崛起，除了资金压力，管理更是不容小觑。

　　笔者观点：

　　纵观这三家双品牌企业，一个重要前提是各企业都在各自细分领域里取得了不一般的行业地位，积累了一定的行业经验，并形成了自己的一套管理体系。子品牌的成立，首先会依托母品牌的优势摸索发展，逐渐走出一条属于自己的真正独立运营之路。

　　其实，一个新品牌的成立与发展，付出的成本总和远超过企业联盟合作或者投资兼并所用到的成本。对于企业发展壮大的方式战略，笔者比较倾向于企业间的联盟合作，或者大企业投资助力黑马企业，这样既可以短时间内实现“1+1>2”的经济效益，也可以充分调动行业资源，加速优胜劣汰，让“潜力股”变成强者，强者更强，进而逐步淘汰不作为企业，净化行业市场。但企业进行双品牌运营决策绝非一日两日之事，踏出了这一步，相信企业的前期准备定是做得比较充分，不然如此行为只会连累了母企业，子企业也举步维艰。笔者不敢妄断企业双品牌运营之举是砸钱“摞彩”，最终反而导致两个企业的发展都缓慢难前，还是出于企业家独有的深谋远虑，“醉翁之意不在酒”，不为眼前唾手可得的“蝇头小利”，而是为了日后更大的市场份额及品牌沉淀。

　　无可置否的是，随着家居行业的日渐壮大，各企业的竞争激烈不已，面对诸多的行业诱惑，大部分全屋定制企业除了选择单品牌延伸，也有越来越多的企业选择双品牌甚至多品牌运营策略，诸如欧派的欧铂尼木门、索菲亚的司米橱柜和米兰纳木门、联邦的高登、志邦的法兰菲衣柜等，但就当前的情况看来，能够实现可观的盈利的企业还不见得有谁，包括索菲亚，不过胜在其资金实力和品牌实力雄厚，只要运营得当，多品牌共同盈利的局面指日可待。

　　在全屋定制这个风口，多品牌策略的风险很高，机遇与挑战并存。总而言之，单品延伸与多品牌策略各有优缺，企业应从实际情况出发，充分认识到自身的资源所在、优势所在，找准定位再出手，选择最合适的品牌运营战略，不可盲目为之。